老板日课:如何解决绩效管理的四大难题?

第一个难题:绩效管理难以避免平均分现象。

考核平均分现象是几乎所有企业都面临的一块心病。为了解决平均分的问题,很多企业习惯于去修改制度,认为指标不够量化,程序不够合理,分配比例有待调整等。

可是我们会发现,类似这样的动作往往是按下了葫芦冒起了瓢,这个问题解决了,那个问题又出来了,导致人力资源管理部门疲于应对,焦头烂额,最终也没能解开平均分这个死结。

根源何在?

在于没有找到导致考核平均分现象产生的核心问题点。

试想一下,即使没有考核,一个称职的管理者对于手下员工的表现,谁应该得A,谁应该得B,心中也是有数的,那为何现在出台制度,让考核更加规范,大家反而考出一个平均分呢?

根源在于管理者不愿意考。为什么不愿意考?因为考核是得罪人的差事,除了瞎折腾,没有什么好处。

因此,破解绩效考核平均分的难题,首先要从管理者绩效管理理念的改变和技能的提升开始。要通过培训学习、对标借鉴、经验分享等方式,让管理者知道什么是绩效管理,为什么要做好绩效管理,绩效管理是谁的责任,以及如何做好绩效管理。

只有管理者改变对绩效管理的误解,并且掌握其中的方法,变“要你做”为发自内心的“我要做”的时候,才会消除绩效考核平均分现象。

第二个难题:考核月月考、年年考,但部门和企业的问题老是重复发作,影响了发展。

这的确是一个大问题,如果考核不能最终达到解决问题、改善业绩的效果,这样的考核其实是没有意义的。

为什么考核都在做,但问题会重复地犯呢?

关键在于大家把考核的目的放在了评分和发工资这个层面上,而没有具体落实到绩效改善这个核心点上。

目的不一样,导致的做法也不一样,把考核放在评分和发工资这个层面,往往是“秋后算总账”,等问题出现了,管理者才去发现,发现之后才去扣分,但问题已经产生了,扣得再狠又有何用?

而且,很多管理者简单粗暴,做不好扣分,再做不好再扣分,由此,只会扣分,却没有绩效分析和改善措施,问题怎么能够得到有效解决?

如果把考核放在绩效改善这个核心点上,做法就会完全不一样。这个时候,考核就不是简单地评分了,而是上升到通过考核发现问题,进而分析问题、解决问题这样的战略价值创造层面,让考核真正帮助人和组织成长进步。

因此,要破解月月考、年年考但问题老是重复犯的问题,在理念上,要端正绩效考核的目的,把大家的思想统一到“绩效改善”而非“评分分配”这个层面上来;在流程上,一定要设计好绩效分析、绩效面谈和绩效改善的环节。

也就是说,绩效考核结束后,主管和员工之间要面对面沟通,进行绩效分析,提出问题的改善措施,并列出行动计划,直到把问题解决为止。

第三个难题:管理者不热衷于绩效管理工作,绩效管理成了人力资源部的独角戏。

毫无疑问,绩效管理靠人力资源部一个部门的努力是无法成功的。很多企业的绩效管理最后不了了之,成了鸡肋——食之无味,弃之可惜,根源就在于企业上下都认为绩效管理是人力资源管理部门的责任,这样的话,岂能尽心尽力?不尽心尽力,绩效管理怎么能做好呢?

如何让绩效管理走出人力资源管理部,成为大家共担的责任?

第一,要从理念的转变着手,让大家真正明白绩效管理的内涵。

第二,总经理要率先垂范,履行绩效管理责任,从而通过顶层设计、顶层推动,实现上行下效。

如果总经理对绩效管理一知半解,该履行的责任,如绩效规划、过程管控、绩效分析、激励改善等,履行不到位,甚至不履行,那么几乎可以断定:绩效管理在企业的推动最终必定是失败的结局。

第四个难题:戴着绩效管理的帽子,却做着绩效考核的事情。

这个问题非常常见,查看很多企业所谓的绩效管理制度,往往发现虽然文字描述的是绩效管理,但实质还是绩效考核。

如果绩效管理制度没有对过程管控、考核分析、激励改善做出明确的要求或要求了而没有做到位,那么还是彻头彻尾的绩效考核而非绩效管理。

要解决这个问题:

首先,制度应按绩效管理的套路去设计,即要完整涵盖绩效规划、过程管控、考核分析、激励改善各个环节。缺了哪一环,制度的设计都是不完善的。

其次,要在技术上保障运行到位。例如,没有绩效面谈记录的,就不能进入依据绩效分数进行分配的环节。这尽管有点生硬,但好习惯的养成几乎都是建立在前期强制的基础上的。

最后,结合笔者的个人经验,简要谈一下如何让绩效管理在企业显效落地。

具体有五点:

第一,绩效管理制度的设计不仅要专业,而且要具备利他思想

所谓专业,即绩效管理的制度设计应完整包含绩效规划、过程管控、考核分析和激励改善四大运作环节,并使之形成一个完整的闭环系统;

所谓利他,即在制度设计的时候一定要能回答清楚:这套制度的推出对使用 者会带来什么好处?他们为什么愿意全力以赴去做这件事?

第二,以开放而非封闭的姿态去设计制度

人力资源管理部门不应闭门造车,而要广泛征求大家的意见,让管理者甚至一些关键岗位的关键员工也能参与到制度的设计中,只有从群众中来,才能更好地到群众中去。

第三,不能只有制度,还要有思想的共识

要通过培训等手段,让大家了解什么是绩效管理、为什么要做绩效管理、绩效管理是谁的责任以及绩效管理怎么做。只有大家有思想的共识,并且掌握了相关的操作技能,才能万众一心,将绩效管理推行成功。

第四,总经理一定要参与其中

只有总经理发自内心地重视绩效管理并率先垂范,从顶层推动,绩效管理才能快速和可持续地推行下去。 

第五,要有审查和改进的环节

所有的事情,包括绩效管理,几乎都不可能一帆风顺地展开,而且越是有难度的工作,推动起来碰到的挑战和问题就越多。

所以,每过一个阶段,如一个季度,要做一个绩效管理运行回顾和总结。如果没有达到目标,那么一定要找出原因并着手改善。在运行中不断完善,就会越推行越顺利,成功的概率也会大大加强。

总之,中国企业发展到现在,无论是数量还是质量已经今非昔比,但要能更好地参与到全球化的进程中,站在竞争的制高点,使明天更加精彩,无论如何要在管理上大踏步地迎头赶上。只有管理强大,才有企业竞争力的强大,而塑造强大管理的核心,在于绩效管理。

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