不喜欢开会?那是没试过这种“绘”

在各种会议中,基于视觉笔记的“引导”技术,可以激发团队动能,萃取集体智慧。

本文以 4 种会议场景为例,把 4 套引导流程“画”给你看:

场景一:难题讨论

共识主题→明确挑战→分析原因→制定对策

场景二:项目复盘

回顾目标→评估结果→分析原因→总结经验

场景三:愿景共创

拥抱伙伴→回顾现状→确定目标→个人承诺→共绘太阳图

场景四:团队融合

互相认识→成员问领导→领导问成员

在组织中,最常见的就是各种会议:员工会、项目筹备会、项目计划制订会、项目协调会等等,可以说是数不胜数、“开无止境”了。更令人恼火的是,其中有不少会议是相当低效的,浪费了大家的宝贵时间。

基于亲身经历和经验总结,我开始意识到,花少量精力关注会谈和互动的过程,同时辅以一些技巧和工具来引导会议,开会的效能将明显提升。

当然,采用引导技术,需要很多组织保障方面的准备,比如计时、地点和材料等。除此之外,还有四个元素也非常关键,即参与者、话题或目的、流程、环境。

参与者:将受到决策影响的人,以及他们在会议中的参与程度、观点。

话题或目的:不仅指召开会议的主要目标,还包括话题的背景资料、过往历。

流程:为达成目的,在会议中所采取的相应步骤,且这些步骤应考虑到会议的产出,以及参与者可能出现的问题。

环境:先关注会场空间的布局,确保参与者能最大限度参与互动;再注意房间的自然光线,并且要有丰富的色彩和适宜的音乐

引导的应用场景

引导的设计要素

此外,要引导好会议,引导者还需要为每个研讨环节设计详细的流程。要知道,引导者根据客户具体需求制定个性化会议流程,是他们的核心能力之一。

如下,是四套会议设计的范例,分别针对不同的主题,展示了各自独特的引导流程,供大家参考借鉴。

场景1:难题讨论

当遇到业务难题时……

当部门、团队、项目组要共同面对或解决某个业务难题,且这一难题在后期也需要团队一起执行时(例如客户投诉、产品BUG、内部流程不畅、项目攻关等),我们不妨从四个步骤展开。

引导常模:问题分析与解决

第一步,共识主题

团队所有成员要找准主题,以及当前情况与目标之间的差距。首先,引导者邀请成员采用头脑风暴的方式,一起讨论可以或必须解决的难题,并输出大量问题;其次,由于这么多问题很难全部解决,因而我们可以根据其影响程度,选取差距分析等工具,得到3个左右最具影响力的难题。

第二步,明确挑战

找准难题后,团队就要深入讨论这个问题引发的现象、影响,倘若不说清这层内容,很难促动大家真正体察到挑战。过程中,引导者可以利用书写式头脑风暴,让成员有足够的时间和空间进行思考,确保他们不会仅停留于表层,草草盖棺定论。

第三步,分析原因

对于难题,我们也不用太着急找到其解决办法,而要分析导致其产生的根本原因。当会议时间过去一半,这时成员们会有些疲惫,此时引导者可拿出小球,依据传球发言工具,让拿到球的人说出原因,且每位必须围绕上一位成员的原因继续阐述。这种方式不仅互动好,也能“强迫”成员去思考,以便找到真正的原因。

第四,制定对策

基于根本原因,运用3W理论——执行的时间(When)、谁负责(Who)、相应的方法(What),制定出执行方案。同时,引导者可以通过投票筛选出最值得成员去行动的计划。

场景2:项目复盘

当项目结束、总结经验时……

项目结束时,怎么能少了经验总结呢?当然,大家对复盘已经是耳熟能详了,包括回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。然而,高效的复盘会议,每步都要精心设计,此时,如果能巧用引导工具,就能达到事半功倍的效果。

引导常模:项目复盘

首先,引导者要在某个地方,把目标清晰明确地写出来,防止参与复盘的人员中途偏离“正轨”。当然,回顾目标只是复盘的开端,不用一下子就进行深入、透彻地探讨,因而,可以使用传球发言等引导工具。

其次,引导者要记录成员的发言,选取简单的符号展示结果。比如,箭头朝上表明超出目标,箭头朝下指低于目标;加号代替新增的收获,减号暗示未完成……这样,就可以给成员带来一种比较强烈的视觉冲击。对于这些可视化结果,我们可以利用Good and Need等工具进行评估。

评估完结果后,就要分析原因了,通过可控与不可控工具,帮助成员更有效地区分原因。当出现完全可控却没有做好的事情时,成员应深入找原因;对于不可控却处理得好的事情,也可以总结经验。此外,投票能助力成员确定根本原因;牛眼图则能明晰主次要原因。

最后,一旦分类好原因,成员即可共同制定行动计划,包括实施哪些新措施、继续哪些举动、叫停哪些项目。

场景3:愿景共创

当新建团队气势低落、业绩不佳时……

就新团队而言,愿景共创能帮助团队成员建立联系、达成共识,并应用视觉表达等多种形式,憧憬完成目标后的场景,提升参与者对未来的认同度,从而做出行动承诺。

愿景共创的整个过程有五步,分别是拥抱伙伴、回顾现状、确定目标、个人承诺、共绘太阳图。

引导常模:愿景共创

组建不久的新团队,可以先用时间画廊工具,打开成员的情感,让彼此更了解。如果一开始就谈工作做得好与坏,气氛就会变得很尴尬,对不熟悉的团队来说犹其如此。

引导者提议从个人话题切入,根据Good and Need工具进行现状回顾,请每位成员独立写下自己的思考,接着让他们找另一位伙伴(最好是自己不熟悉的)开始两两交流,之后再重新选择伙伴复述,鼓励成员把刚才沟通中认为对方不错的点子“偷过来”,整合自己新的愿景描述,分享给新的伙伴。

成员不断重复进行两两交流,然后使用书写式头脑风暴、投票等工具,从而确定团队目标。当然,过程中,引导者一定要获取每位成员的承诺,以此增强团队的使命感、责任感,并保证他们找回自己的价值归属。

愿景共创最关键的一步,就是绘制太阳图,即所有成员把刚才梳理的内容记录在一张太阳型的图上。其中,太阳图的最上面标明团队使命,左边写上需要的支持,右边注有面临的挑战,中间则为应采取的关键行动,最下面就是每位成员做出的个人承诺。

整个过程会激发成员的参与热情,且由于目标是每个人智慧的共同结晶,将得到成员发自内心的认同。

场景4:团队融合

当团队“邂逅”新Leader时……

当一个发展成熟的团队或部门,迎来一位新领导时,公司会关心这位领导如何与团队快速融合,并平和过渡。融合过程由三个阶段组成,即互相认识、成员问领导、领导问成员。

引导者需要求参会者准备一份自我介绍,用画画的方式呈现名字、入职时间,以及加入公司后印象最深的某件事。为了公平起见,新领导也要以同样的方式自我介绍,解释自己的职业经历、工作年限,和选择加入现团队的原因。

接下来就是深层交流时间,成员与新领导相互提问。为了避免尴尬,无论是提问还是回答,都可选择头脑风暴等方法,鼓励成员和新领导随意交流,再通过同类整理,保证所有成员最有效、最大限度的参与,实现团队快速融合。

需要注意的是,流程中的开场很重要,即团队向新领导介绍组织的文化和大事件。这一过程不仅让新领导与团队的历史建立连接,也能很好地认识每个人的价值观。因此,该环节要占很长时间,直到大家都打开“话匣子”,只有这样,后面才能坦诚提问、沟通。

总而言之,引导是一种群策群力的活动,它强调团队成员共同参与并做出决策。同时,它也能激发大家思考,从而提高工作效率,达到强化执行的目的。

部分参考书目:

1.《SPOT团队引导》帕拉布·耐度、赖美云 著;唐长军、郝君帅、张庆文 译;江苏人民出版社

2.《引导:团队群策群力的实践指南(第3版)》英格里德·本斯 著;任伟 译;电子工业出版社

3.《引导工具箱:解决组织问题的49个工具 》森时彦、引导工具箱研究会 著;朱彦泽、夏敏、李猛 译;电子工业出版社

4.《引导的秘诀:通过团队合作获得结果的SMART指南》迈克尔·威尔金森 著;甄进明 译;电子工业出版社

5.《视觉会议:应用视觉工具促进团队沟通、决策与执行(典藏版)》大卫·西贝特 著;电子工业出版社

6.《复盘+:把经验转化为能力》邱昭良 著;机械工业出版社

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