老板日课:让员工认同绩效管理的四大共识

故知胜有五:知可以战与不可以战者胜;识众寡之用者胜;上下同欲者胜;以虞待不虞者胜;将能而君不御者胜。此五者,知胜之道也。——《孙子兵法·谋攻篇》

一个时代的政策要转变时,明明新办法对人民和社会有利,但开始时老百姓绝对反对,因为不习惯。要叫人改变坏习惯,他也会觉得不习惯。其实,绩效管理与社会变革一样,它面临的阻力除了利益博弈外,还有习惯的固化,所以大凡改革之举,必先进行思想的教化。思想教化的目的无外使上下一心,众志成城,改革之成功才有可图。兵圣孙子在他的关键致胜要诀中提到五胜之道,其中一个关键就是“上下同欲者胜”。

为了使绩效管理形成推动目标实现的良性循环,应实施相应的思想教育,通过理念、行为与业绩之间的逻辑关系进行推演和论证,达成为什么要做绩效管理的共识,如此求得“上下同欲”的力量。重点要树立四大共识,下面逐一介绍。

一、管理只对绩效负责

管理是什么?

对这个问题的回答可以在一定程度上体现管理观。

管理观是行使管理活动的思想源头。之所以关心管理观的问题,是因为在管理的过程中发现,人们习惯地认为一些管理行为是对的,另外一些管理行为是错的,而事实上可能这些理解本身就是不正确的,因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。

那么,正确的管理观是什么呢?

正确的答案只有一个:管理只对绩效负责。企业的绩效包含效益和效率两个方面的内容。对于管理而言,我们需要有好的效益,同时又需要用最快的时间达成这个结果。

因此,无论采用何种管理形式和管理行为,只要能够产生绩效,我们就认为是有效的管理形式和管理行为;如果不能产生绩效,这个管理形式或者管理行为就是无效的。这就可以很好地理解为什么企业的绩效管理模式一定与别的企业有所不同,一定要在实践中根据企业发展的实际不断地优化和创新。

二、明确责任,突出重点

“使劳动生产率最大化的手段是专业分工”,这是一百年前泰勒提出的科学管理原则,至今仍普遍适用。管理活动通常以任务为单位,当任务足够大而复杂时由一个人来完成效率会十分低下,而专业化分工即由不同专长的人来完成任务中的某一环节就成为管理活动的第一选择。

因此,就有了管理制度中最为基础的一环责任。通过责任的划分与驱动,让各环节在预定的时间和要求下,完成效果最优且效率最高的合作。

但是,分工也不是完美无缺的,它也有天然的“缺陷”,比如在实现有效的合作时就可能因为认知的局限带来困难。开展绩效管理就是要打破这种认知的局限,弥补专业分工天然的“缺陷”,它将为现实的管理活动处理好以下三方面的关系。

1.个体与整体的因果关系

大家都很熟悉“盲人摸象”这个成语,在一个复杂的组织中,任何个人对于组织总体任务目标的认识都是不全面的。

大家在共同完成各自分工的时候,也许会由于配合不紧密而造成组织资源的消耗与浪费,绩效管理从战略目标分析到绩效政进措施的落实,就是形成如何高效完成组织总体目标任务的严密逻辑的过程,在绩效管理活动的安排下,个体的行为与整体的目标得以系统化。

2.上级与下级的认知关系

上下级之间是一个任务委托的关系,按理说在认知上应该不会有大的间题,但是在以知识型工作为主的今天,工作任务远比手工业时代更加抽象和复杂,上下级对任务重点的理解常常发生重大的分歧,而且这种分歧一直以一种隐蔽的、互不理解的状态持续。从绩效计划的制订到绩效辅导面谈过程中的种种管理活动,就是确保双方对任务重点、行动期望达成共识。

3.重点与全面的联动关系

任务的要素如同一张大网,要素与要素之间有着千丝万缕的关系,面面俱到常常是任务推进的错误思维。正确的技巧是从复杂的任务中我到几个既重要又相对没有做好的点施加重点管理,从而达到牵一发而动全身之效。绩效管理要选择关键指标考核,可以帮助我们了解关键成功驱动因素,并对关键行为施加监督、控制、激励,让工作效能变得更加高效。

三、建立信心,传达价值

信为道源功德母”,即信心是人行为的来源。就绩效管理而言,就是要相信绩效管理对我们的积极作用。

管理泰斗德鲁克曾经说过:“绩效是组织生存的唯一目标,衡量一个经理人成就的唯一标志就是他的工作绩效。” Intel公司前董事长和首席执行官格鲁夫也有句名言:“经理人工作的产出,既不是他所做的工作计划,也不是他召集下属开的会,更不是他本人具体做的事,而是所带团队的绩效。”这些都说明经理人一切工作的焦点就是做绩效,反之,这个经理人连管理工作的核心都没有抓住。IBM前董事长郭士纳也常用“员工只做你考核的,不做你倡导的”这样的话来强调绩效管理对经理人的必要性。

对于职业经理人的个人发展而言,金钱、地位、平台等都是别人给的,给的都可以被拿走,而只有一个东西是别人抢不走、偷不去、买不来、拆不开、带不走溜不掉的,就是能够创造绩效的能力,这才是职业经理人个人发展的战略性资源。所以也可以说,学习绩效管理技能是现代职业经理人必修的看家本领。

绩效管理可以发挥以下四大功能。

1.功能一:提升绩效,持续改进

绩效管理活动是通过有目的、有标准、可追溯的系统化管理工具高效地实现提升绩效的目的。它弥补了经验管理随意性大、系统性差的不足,让能力在绩效活动中得到有目的的改善。

2.功能二:推进日常工作的工具

工作任务的推进不能仅依靠倡导与自觉,要有一个准确的着力点,如果不了解工作进度及表现,则一切推动的努力都会显得苍白无力。绩效管理恰恰是一个由目标到反馈最完整的PDCA管理循环工具。

3.功能三:发挥区分与强化功能

德鲁克说过,“没有区分就没有管理”。强化分为正强化和负强化,绩效管理活动确立了评价的标准,也实施了优劣的区分和奖惩的强化,自然对行为形成良性的驱动。

4.功能四:发挥导向功能,提高员工素质

绩效管理可以让大家对管理的认识从抽象变得具体而明确起来。

它对员工个人成长的价值重点表现在以下四个方面:

第一、个人有无目标的意识对个人事业成功影响巨大,而绩效管理就是目标管理的工具;

第二、绩效管理可以帮助员工发现欠缺并不断完善自我;

第三、绩效是员工个人价值实现的依据;

第四、绩效管理是对员工工作状态的检验;

四、树立权威,三化推进

一个制度是否被重视和共同遵守,它的权威性是必要条件。

权威来自哪里呢?

如果来自强权,这是不得已的选择,今天这个时代,个体越来越不依赖强权的组织。最好的权威来自信誉,因为它提供了可预见的预期!对于一个人来说,当未来变得不确定时,按当下的利弊进行选择则成为行为的主导。所以,一个朝令夕改的制度或者一个不兑现承诺的制度,它的信誉无从建立,仅依赖强权施压,它的权威性是不堪一击的。因此,制度的权威就体现在制度是否真的被执行,是否成为判断行为的最终裁决者。

不可否认,任何一个制度都不会是百分之百完美,所以在绩效管理制度建立初期,会听到很多反对的声音,反对的理由也是五花八门,其中一条似乎很理直气壮一制度不合理。这种声音实际上是违背事物发展规律的,并且极具破坏性,会把一个刚刚萌芽的机制扼杀于据篮中。制度的稳步建立可以参考任正非的“三化”理论先僵化,后优化,再固化。

2000年,任正非带领华为开启了全面引入IBM管理流程等内部变革,将一家“小米加步枪”的企业硬生生地转变为具备初步国际化运作流程的公司。对于变革期公司的思想动荡,任正非曾做出明确的指示:对新机制的建立要“先僵化,后优化,再固化”地执行,华为要“削足适履”。结果才有华为后来爆炸性的成长,成为世界上最具竞争力的中国企业之一。

以上对绩效管理的四项共识,可以成为企业统一思想、提高认知的重要保障。

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