和一位一个月带出1000万业绩的销售管理者聊了聊业绩增长的秘密

2001年年底,成立两年的阿里巴巴正在庆祝一个非凡时刻:付费购买“中国供应商”产品的会员数已经超过100万。

三位业绩最好的销售员兴冲冲地跑上台领奖,拿走了冠亚季军的荣誉。

在台下仰望的人群中,一个入职不到两个月的新人心潮澎湃,这盛大的一幕燃起了他的斗志。

他非但丝毫没有新人的胆怯和羞涩,反而倔强又略显张狂地对身旁的人说:“明年我一定要站在台上领奖!”

这个新人就是后来成为阿里铁军史风云人物的贺学友。

可惜的是,在2002年,他并没有拿下全国年度业绩的前三名,只屈居第四名。

贺学友不甘心,就想站上领奖台。在2003年,他破纪录地包揽了阿里中供铁军全年所有的17个大奖的冠亚军:6次月度第一、4次季度第一、年度总业绩第一。心愿达成,他全年都站上了领奖台。

贺学友说,能拿这么多的冠军,就是找到了销售方法。

不过我们今天说得不是他做销售的方法,而是他在管理上的手段和认知。

做过销售和销售管理者的人都知道,能做好销售不等于能做好管理。做到阿里铁军全球销售冠军的贺学友在销售管理上是否也踩过坑,走过弯路?还是一路生猛到底、所向披靡?

一、人生反转:TOP管理者也不晋升?

做过Top Sales的人做主管,团队的人对他说的话会更信服。

2004年初,贺学友在杭州升做销售主管。

这对他而言,是另一段生涯的开始。做到销售冠军已经证明了自己,但眼下最重要的就是做TOP管理者,这也是他去阿里巴巴的初衷。

“我来阿里巴巴就是要学会做管理。”

他把他做sales时候一贯的高效率、严要求延续到了当管理者的角色上,取得的效果如何呢?

1.果断帮助下属做了断

贺学友团队里有一个老sales,这个sales遇到一个做茶叶贸易的客户,和客户见面之后,没有抓住机会和对方把产品价值、客户担忧、渴望等问题一次性谈透。

在跟进客户七八天后,这个老sales迟迟约不到二次见客户的面,只能通过打电话沟通。

贺学友判断以他现有的能力,无法在电话上把产品的价值和客户的渴望点对点匹配,再拖下去,就是在磨洋工,在做低效的工作。

这种情况下,他认为不如放弃,让sales去开发那些有意愿、有付款能力、是第一KP的新客户。

但同时,贺学友认为,如果是个好客户,这个sales不具备签下这个客户的能力,并不代表管理者不可以让具备这个能力的sales去跟进、签下这单。

管理者要学会帮sales做个了断,“放弃客户是有原则的,你说了该说的话、做了该做的事,‘努力到无能无力、拼搏到感动自己’还是签不下客户,那就果断放弃!”

2.训练新人毫不手软

在训练新人上,贺学友也自有一套方法。

一个下雨天,贺学友出去陪访一个新人,陪访完之后,已经是下午三四点钟了。

当时这个新人只拜访了4家客户,公司要求一天拜访8家。

作为管理者要监督公司管理制度的落地,贺学友问拜访量没完成怎么办,还差4家客户。

为了测试新人的勤奋度、潜能和逆商,贺学友问这个sales要不要挑战下自己的拜访量,再多拜访18家客户,“除了完成今天的拜访量,你看看能不能创造个陌拜新纪录。现在就去陌拜,说不定还能陌拜出一些好客户。”

激励别人也是有方法的,贺学友知道这个新人一直想做“拜访王”,就借着这个由头激励了新人一把。

于是,他把sales在工业区放下,自己开着车回公司。

到了晚上9点半,他回到公司,“老大,我今天超额完成任务,还开发了一些好客户出来!”

后来这个sales确实做得很好,一路做到主管、经理。

就是在这种铁腕管理下,加之杭州市场的外贸基础好,贺学友带领7个人的团队,单月做到182万的业绩,在8个月的时间内,2次霸榜96个团队的业绩头名,8个月业绩总和超过其他销售团队9个月总业绩!

贺学友风头一时无两,出入公司走路都带风,也更加笃定自己的晋升之路:不晋升第一名的主管,还会晋升谁呢?

就在他以为自己铁定能升职的时候,打败他的不是别的竞争对手,而是败在了命运手上。

二、困死在东莞:市场的局怎么破?

2004年9月底,负责人员晋升的阿里铁军销售副总裁李琪找贺学友谈话:“老贺,今天和你聊聊,一个好消息,一个坏消息,你想先听哪个?”

贺学友心里暗喜,以为梦想成真,要做区域经理了。

“我们经过研究决定,准备派你到东莞去。”

“是升我做区域经理吗?”

“不是,做主管,从零开始,重新招聘!”

因为有了之前的心理预期,这个消息听上去让人更为失望。

“这么好的业绩,明明应该晋升区域经理了,怎么还是做销售主管,而且还是从零开始招募团队?”贺学友至今都记得自己当时心里的苦,说不出来,也想不通。

即便他想不通为何不是升迁而是平级调岗,也二话不说收拾东西,开着他的“小蓝鸟”,拉着一车东西,在10月8号这天,走马上任去东莞报道。

贺学友去了东莞才知道,那里的业绩只能用四个字形容:惨不忍睹。当时东莞一共有二十多个销售员,每月的销售额合计才有10万-70万。

业绩如此之差,是有原因的。

贺学友发现签不了单的根源就出在找不到老板上,老板都在台湾、香港,一个月才来大陆一次,当地工厂的厂长都是他们雇的人,根本做不了主。

我们都知道,销售有一个长的链条:资料收集、客户开发、有效沟通、高效签单等,环环相扣。如果见不到老板,就是在客户源头上出现问题,还怎么走完这条销售链路?

并且阿里铁军卖的“中国供应商”是虚拟的网站服务,客单价比较高,即便费劲千辛万苦拿到老板的电话号码,约不到老板见面,仅通过打电话就签下单子近乎不可能。

也正是因为这样,在贺学友之前,已经有几任主管做不下去,申请调岗了。

贺学友也不是没想过别的方法,比如去工厂陌拜。

他开着车去工厂,被训练有素的保安径直拦下:“找哪位?”

贺学友心想:咦,这里的保安这怎么不按套路出牌?在杭州可不是这样的,保安老远看着车开过来,以为是什么大老板的角色,拦都不拦,直接放行。

“约了王经理。”

保安直接打内线电话确认:“王经理,门口有人说约了你,我来跟你确认下,奥,没约啊……”

一旦没约好客户,保安二话不说,直接拿警棍把人赶走。

尝试了几次之后,贺学友知道陌拜这事儿行不通,连保安这关都过不去。他带领团队像困兽一样,左冲右突,就是找不到方法。

去东莞的第一个月,贺学友带领7个人的团队做了多少业绩?

6万!全国倒数第一!

只要客户源头的问题解决不了,市场的局就没法破,这就是管理者的失职。

三、冲锋陷阵:不难,要你干嘛!

一个堂堂全国销售冠军团队的主管调到东莞,业绩断崖式下滑,只不过换了个区域,谁瞧得起你啊?

贺学友也不想坚持了,四个月过去了,每天累得苦哈哈,赚得又少,还坚持什么呢,不如回杭州做sales呢。

当时,贺学友的处境的确惨淡,基本工资两三千,没有业绩就没有提成。他还刚买了房子、车子,每个月总共要还13500的贷款,加上一个月三五千的生活费,还有房租,工资加提成根本不够花。不得已他每个月都借钱,也不好意思找别人借,当年找他妹妹借了十几万。

时任广东省总经理Denis特地跑到东莞,跟贺学友喝茶聊天,顺便开导了他一番:“困难终究会过去的,你想想当初来阿里巴巴是想干嘛的?”

Denis戳中了贺学友的死穴:想学管理。因为贺学友之前分享过,来阿里巴巴就是想学管理。

“学管理。”

“你现在学到了吗?”

“还没学到。”

“你在最好的地方做得很好,大家都觉得理所当然,但如果你在最烂的地方能做得很好,大家都觉得你很有本事。现在做得不好,说明你的管理能力还没到位。”

如果说之前在杭州的辉煌战绩,是他的意外惊喜,那么在东莞的日子,是他真正意义上管理生涯蜕变的开始。

没学会管理,贺学友的确不甘心,他收拾好心情,准备大干一场。

事后他回忆起这段经历,是这么形容的:“天塌下来,我都能用手撑着。”

在一次review会议上,李琪专门从杭州飞过来听贺学友汇报工作。

贺学友讲到竞争对手的情况,还没讲完,李琪就大发雷霆:“老贺,刚遇到这么一点困难,你就想放弃,你的斗志去哪儿了?”

这一顿骂,把贺学友骂醒了:领导专门从那么远的地方飞过来骂我一顿,说明心里还是爱我的,对我也抱有很大的期望,我有啥好放弃的。虽然很难,但是不难,要我干什么?!

贺学友更加坚定了自己要带领东莞团队干出头的信念,拿到了老板的电话号码,怎么设计话术让老板不挂电话?这些老板最在意什么呢?

他测试了100多种方法,终于找到了突破口,摸清老板最在意的东西,根据此设计出吸引老板不挂电话的话术,并教给团队成员,让老板愿意到中国来见面,至此撬开了业绩增长的大门。

只要打通客户源头这个环节,销售的链路也一通百通,贺学友把在杭州带出销售冠军团队的方法成功复制到了东莞团队。

这套方法确实有效,他带领7个人的团队从人效8000/月做到33万/月,这一数据翻了30多倍。从阿里铁军全国业绩排名来看,位列人效和总业绩双增长第一名!

整个东莞团队彻底大翻身,人人买上了房、车。

虽说东莞这一场破局战异常艰苦,但也因此成就了贺学友,他的管理能力在逆境的磨炼中上了一个新台阶。

对于这段跌宕起伏的经历,贺学友感受深刻:“团队遇到困难,如果你不奔赴前线和队员一起并肩作战,而是坐在办公室指挥,永远没办法破局,只会把自己困在业绩的死穴。如果没法带领团队干出高业绩,不能成就别人,那么你作为管理者一点价值都没有!”

四、没有结果的管理都是耍流氓

时隔几年后,前广东大区的大政委郭慧文告诉贺学友,当初他们是把他当做救世主请到东莞去的。贺学友不负众望,在东莞成功破局市场、拿下高业绩,完成了公司赋予的使命。但他对东莞的贡献远不止于此。

在阿里巴巴的管理体系基础上,他搭建了一套更加精细化的管理体系,并且在他离开之后,这套体系对于整个团队的业绩提速仍然奏效。

比如拜访制度的精进,在阿里巴巴每天“3家有效预约、5家有效新客户、8家拜访量”的拜访制度基础上,贺学友做了更加精细化的落地,他每天必须抓三个数据:“1 A 2 B/C 3有效新增”:每天新增3家有效新客户、往前推进2家B/C类客户、每天拿下1家A类客户。

这背后的管理逻辑是,sales每天要保障新客户的开发、老客户的有结果的推进和高客户转化率。

这个管理制度为团队高业绩打下了牢固的基础。有了这个基础,在他调岗离开东莞后第4个月,东莞创下全国总业绩第四名、区域业绩最高3800万/月的佳绩。

这也表明,一旦有了系统化的管理体系,也就形成了铁打的营盘,无论哪个管理者带团队业绩都不差。

2007年,他从全国最好的广州区域再次被派去东莞,用了8个月带领东莞区域55个人的团队从人效6万/月做到22万/月,区域业绩从单月400万做到1050万,贺学友也因此获得了马云的口头特别嘉奖。

管理就是要管出结果的,那么这套带出阿里铁军冠军团队的管理体系能给更多的企业带去业绩结果吗?

从阿里巴巴离开之后,贺学友一直在思考,自己能不能做一些力所能及的事情。在先后入职三家公司,担任过经理人、运营官等多个职位之后,他发现自己能做的就是利用他在阿里巴巴积累的销售和管理经验,帮助企业的销售人员和管理人员提高业绩、提升能力。

于是他把自己独创的销售心法写成了《销售铁军》这本书,记录了从日常过程管理、“树目标、追过程、拿结果”到市场破局、打造销售冠军团队的一套系统化管理方法论。

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