西游记团队中需要裁掉一个人,你会裁掉谁?(答案令人深思…)

西游记取经团为了节约成本,唐太宗需要在这个团队里裁掉一名队员,该裁掉哪一位呢,为什么?

古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记中取经团队。

为了完成西天取经任务,组成取经团队,成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员、白龙马是老板座驾。这个团队的高层领导是观音。

团队的组成很有意思:

1、唐僧作为项目经理,有很坚韧的品性和极高的原则性,不达目的不罢休,又很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。

2、沙和尚言语不多,任劳任怨,承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。

3、猪八戒这个成员,看起来好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,最多牵下马,好像留在团队里没有什么用处,其实他的存在还是有很大用处的,因为他性格开朗,能够接受任何批评而毫无负担压力,在项目组中承担了润滑油的作用。

4、最关键的还是孙悟空,由于孙悟空是这个取经团队里的核心,但是他的性格极极端,回想他那大闹天空的历史,恐怕作为普通人来说没有人会让这种人待在团队里。

5、白龙马是唐僧办公、出差用的座驾,身份地位的象征。

既然如此,这话题就很有趣,也很经典,原本是缺一不可的“五人帮”,堪称“完美团队”,但是要节约成本唐太宗必须裁掉一个人。该裁掉谁呢?

1、唐僧肯定不能裁,直接得到唐太宗(总裁)的任命书,既给袈裟,又给金碗,没有他就不可能完成总裁的任务——取经。他是项目团队中最为关键的人物,总舵手。

2、孙悟空,法力高强,技术精通,业务能手(打怪),可谓是技术攻关队长,碰到困难(妖怪),一路排除,保驾护航,确保师傅生命安全,取经道路顺畅。

况且神魔两界都有关系户,各路神魔boss也要三分让。虽然他有大闹天宫的前科,但是在五指山下反省和历练,为人处世及脾气有所改善。

创业之路,虽然多次受师傅气,且时常发脾气,可是最后还是回到师傅身边,共度难关路。俗话说“人非圣贤,熟能无过”。

想成大业者,唐僧必须要有长远眼光看问题,取舍就在一念之间。有能力的人肯定是有个性的人,看领导怎样去用好他,扬长避短,把特长发挥极致。

所以,不能没有孙悟空,光有司令,没有战士,留几个烧菜的后勤,打仗必败。

3、猪八戒,他原本是天蓬元帅,因色,毁掉前途。他能当上元帅,肯定有他的过人之处,魅力和沟通能力强。

他性格开朗,充满活力,特讨女人喜欢,受尽孙悟空的欺负,经常背黑锅,能够接受任何批评而毫无负担压力,心态特别好,依然开心做好本职工作。他在项目组中承担了润滑油的作用。

一个团队如果没有“开心果”,只是一股沉闷的氛围,没有活力和欢乐,想必后果会很严重,会被逼疯。欢快的工作,才能有好的绩效,所以,猪八戒不能裁。

4、白龙马,他是唐僧的座驾,身份地位的的象征,如今企业哪位高层出差、办事、接客不开豪车?总不能叫他出差办公坐公交车或步行吧。

同时,白龙马对唐僧来说也大大提高工作效率,间接能节约成本。所以白龙马也是不可缺少的。

5、沙和尚,他相当于企业中辅助工、搬运工,任劳任怨,埋头苦干,没有技术含量,可替代性高。

为了节约企业成本,完全可以把任务分给团队其他成员(悟空、八戒)。唐僧在没有招收沙和尚之前,这些杂事,还不是悟空和八戒干。

所以,为了节约企业成本,必要时候就要裁掉沙和尚。如果哪天组织想要召回他时,我想,以沙和尚的性格,他还是会很乐意回来的。不管从长期或短期考虑,裁掉沙和尚,都是比较合理的处理方法。

综合以上分析,最佳的选择只能是裁掉沙和尚。

因此,光埋头苦干是没有用的,要想在当今社会立于不败之地,不被轻易淘汰,必须拥有一技之长,提升自己的核心竞争力,提高自己技能的含金量,成为不可替代的那一个。自然笑到最后的肯定是你。

许多企业老板会忽视去设计一个机制,离开他本人也可以正常运转的机制。

只要公司没有这样的机制,老板就没有自由可言。因为没有能力建立这样的机制,所以就只能用自身劳动力进行弥补!

如何设计“不依赖老板公司也能自动运转”的机制?突破经营企业的5大瓶颈:团队、产品、营销、渠道和资金。

俗话说“教会徒弟饿死师傅”,很多公司目前都存在“新员工没人教上手慢”的问题,即使交给老员工去教,老员工大多只会做做表面文章,不会尽心尽力!

今天我们来研究研究,如何培育新人?让老人乐意带新人?

那么培育新人要从哪里入手?我总结主要从3个方面入手。

首先要从企业文化层面建立相适应的文化;其次要有与之相匹配的分配机制,创造利益共同体;最后还要有相关的制度。

首先企业要建立“团结互助”的文化,并且经常大力去宣扬互助文化。同时设立“雷锋奖”或者“助人为乐奖”等奖项。抓典型、找榜样、造雷锋,发现符合“团结互助”文化的人物或者事件,要第一时间抓出来进行大力宣扬。

组织全体员工大会,隆重举行颁奖仪式,流程如下:

1、介绍获奖者事迹;

2、颁发奖杯荣誉证书;

3、获奖者发表获奖感言;

4、邀请被帮助的员工发表感言;

5、宣扬团结互助的企业文化。

通过颁奖仪式可以升华获奖者的精神,同时借机宣扬和学习企业的文化。

建立正规的培训制度,新人入职7天培训,每月固定时间培训等。

新人入职7天培训应包括企业文化培训、公司制度培训、业务流程培训、业务技能培训。其中企业文化培训最好由老板亲自抓,公司制度培训由人事部主抓,业务培训由优秀业务员和优秀的业务经理或主管负责。

光培训还不行,还要有考核,既考核新员工又要考核培训老师。

新员工的考核分为笔试和口试部分,考试成绩进入前三名者,公司给他颁发荣誉证书和奖杯,来提升荣誉感。考试成绩不及格者有一次补考的机会,第二次还是不及格者直接淘汰,为什么要淘汰考试不及格的新员工?

有人会说,有的新员工很有能力但是不擅长考试,这样不会误杀部分人才吗?我想说的是,根本就不存在这种情况,因为入职培训是最基础的培训,只要稍微认真一点点就很容易会通过。如果一个新人连续两次都不能通过最基础的入职培训考核,只能说明这个新人的态度是有问题的,所以坚决要淘汰掉。

同时要求员工给培训老师评分,设立“优秀培训师”等荣誉奖项,给获奖老师颁发荣誉证书和奖杯。

当然仅仅通过短暂7天的入职培训还是不行的,新员工需要持续的专业的技能学习,比如销售员的销售技巧、车间技工的技术水平都需要相应的培训学习才能得到提升。

所以公司要为每一位新员工安排一位师傅,对师傅是有要求的,可以做别人的师傅肯定是有点能耐的,举例:销售岗位要求连续3个月业绩达到100万。

要想让师傅全心全力教好徒弟,公司除了有相应的文化支撑和给老员工精神鼓励外,还需要适当调整分配。

举例说明,某美容院招了一个新销售员小明,他的师傅是优秀销售员大刚,前3个月或者前6个月学徒期,大刚可以分到小明销售业绩的2%作为奖金,或者每一单分到100元,请问大刚会不会用心教小明?当然上面的数字2%、100元都是举例说明,你要根据自己公司的实际情况去设定奖金比例。我举例说明只是为了更直观的告诉你要有调整分配的意识。

听到这里,生产型企业的老板就问了,我们车间的员工不做业绩,怎样把师傅的利益和培育新人挂钩呢?

举例说明,新入职的车间操作员拜优秀的老员工为师,实习期满后,公司对新员工技术验收考核,考核过关,老员工可以得到500-1000元奖金。

仅靠团结互助的企业文化和分配制度调整就想把新人培育好,那是远远不够的,还需要其他一些机制与新人培训挂钩。下面举两个例子:

1、晋升机制与培训新人挂钩:

销售员要想晋升为销售经理除了满足业绩要求外,还必须培训出两个优秀销售员;车间员工要想晋升为车间主任除了满足技术、产量等条件外,还必须培训出3个合格的操作员。

2、优秀老员工评选与培训新人挂钩。

这样通过文化、分配、晋升等制度和培训新人挂钩,老员工就乐意培训新人了,也只有这样公司的人才才会生生不息。

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