老板日课:内部竞聘的出坑建议

竞聘是为了公平公正地甄选优秀合适的人才,是为组织人才发展服务的。

内部竞聘是实现组织人才优化的一种重要方式,受到越来越多企业的青睐和实践。成功的内部竞聘给员工以希望,有利于激发组织活力,提升工作热情,营造重视人才的氛围。

而内部竞聘合理性受到质疑,结果受到挑战,可能引发人才流失,“胜出者”上岗后无法胜任工作等风险似乎分分钟把人带入坑。

但只要考虑周密,预见可能的风险,并制定相应的对策,内部竞聘成功落地也不是难题。

1、内部竞聘需求分析,什么岗位适合内部竞聘?

内部竞聘的目标不清晰,岗位是否适合竞聘未评估,内部竞聘只是走过场!

与外部招聘一样,在开展内部竞聘前应做好需求分析,哪些岗位拿出来做内部竞聘,并做可行性分析。

通过内部竞聘需要解决的问题是什么,比如,通过规范的内部竞聘从现有的骨干员工中选出符合公司未来发展所需的、具有管理潜质、认同企业价值观的部门助理主管。这就明确是要通过内部竞聘选拔基层的管理者。

同时,内部竞聘要考虑企业的文化风格、现有的人力资源配套政策是否适合做内部竞聘,如果公司有明确的晋升制度、一向是以结果和绩效为考核标准进行晋升,那贸然地采用内部竞聘,员工对内部竞聘的接受度可能会很低。

2、清晰的岗位任职资格标准与岗位胜任力要求

竞聘没有清晰的岗位要求和胜任力标准,员工不接受竞聘结果!

在发布内部竞聘通知前,目标岗位必须要有清晰明确的岗位说明书,对于参与竞聘的人员的学历、年龄、专业、工作经历、业绩等基本竞聘条件和资格有明确的说明和清晰界定。

同时,通过对目标岗位进行岗位分析、开展高管和绩优人员访谈,建立竞聘的岗位胜任力标准,为竞聘提供指导和根据,后续评价工具和方法的选取,及方案设计都将以此为准。

清晰明确的竞聘标准是确保竞聘成功的基础,这样让竞聘者心里有底,知道岗位要求是什么,竞聘需要评价什么能力和素质。

3、提早做充分的宣导和沟通,要公开、要透明

员工都不知道竞聘的标准、时间、流程,甚至,不知道有内部竞聘这回事!

在竞聘通知下发后,及时在公司的各层级会议上进行动员、吹风,并辅以其他的传播方式,如海报、微信H5等。

宣导中需要澄清竞聘岗位要求、胜任力标准、实施的流程、评价的方式、结果的呈现等等。并及时给到各个环节的时间节点,每一步都做相应的沟通,信息同步,让竞聘者感到整个操作过程是公开透明的,因此理解和支持竞聘工作。

内部竞聘中,如员工对在线测评拒不配合,质疑笔试的专业性等等,很大程度上是由于项目没有提早沟通和宣导、信息不对称造成的。

4、协调相关部门共同参与项目,构建项目同盟

其他部门说:竞聘由人力资源部门一手操办,竞聘出来的人能力不咋样!

如果在竞聘中没有协调相关部门参与到其中,组建项目“同盟”,人力资源部门往往劳心劳力却无功而返。

竞聘项目的开展,不仅要邀请相关部门参与设计,还需要在竞聘时,让他们对候选人的能力、适配度发表意见,最终形成综合、多方的任用决策。

这样,既扩大评价主体,确保了公平公正、全面客观,又让相关部门深刻认识到大家立场是一致的:竞聘是为了公平公正地甄选优秀合适的人才,是为组织人才发展服务的。共同设计、共同参与,不仅减轻人力资源部门的负担,更保障了项目成功的可能性。

5、百密一疏,保密与回避工作或许是你忽略的坑

笔试试题、面试题本、面试官,都可能是导致内部竞聘失败的坑!

因竞聘牵涉人事利害关系,保密与回避是不可忽视的环节。无论人力资源部门操刀还是外包专业机构,内部竞聘都需要设计笔面试的题本,题本的管理就需要特别谨慎,如果题本泄露,需要及时更换。

面试官的安排,既要考虑利益关系回避,又要懂业务,具有面试能力。

因评委的重要性不一样,可对不同层面的面试官设定评分的权重,也可引进外部专家参与到面中。面试官和评审专家名单也不宜太早公布,避免竞聘者找面试官打探消息。

6、竞聘面试前,来一场面试官的沟通培训吧

面试官意见根本难以统一,对同一个候选人评价差异太大!面试官培训,或面试官沟通交流会,一般定在面试开始前一周或一天进行为宜。

主要内容包括:面试官技巧培训(面试维度介绍、面试方法、提问及追问技巧、误区和打分等)、介绍面试官组成、面试分工,介绍流程、时间和着装等,强调竞聘的要求和注意事项,并为每位面试官、每类岗位提供参考提问问题。

多面试官的评价,不同权重的评分占比,在专业上和流程上都确保了竞聘结果的客观和公正。

7、测评工具的选择与组合,让竞聘更严谨科学

竞聘者说:测评的方法和工具不行,测不到我应有的能力,根本不准!

竞聘中仅仅采用结构化面试,往往显得单一,缺乏有效的相互验证。因此选择能够让所有候选人进行同等条件下进行比拼的方式,往往可以加强结果的信服力。

如笔试,同一岗位采用同一张试卷,在线测评使用同一测评工具,面试采用情境类的角色扮演、无领导小组讨论和团队任务面试等。这样可进行结果对比,既知道自己的水平,也知道对手表现和差距。

测评的工具和方法至少两种以上,测评内容尽量与行业、岗位以及工作场景相结合,不脱离岗位要求、和胜任力的标准。让竞聘者认识到评价方法和工具是有效严谨的,因此,自己需要对的分数和结果负责。

8、竞聘后只给到冷冰冰的分数和排名,是不够的!

竞聘者说:竞聘结束后,我得到的只是一个冷冷的分数和排名。

结果对于参与竞聘的候选人来说,固然重要,但无论对于胜出者还是落选者,只给到排名和分数,都显得太单薄。

对胜出者而言,靠前的排名容易令其产生自得和满足心理而认识不到自身存在的问题;对于排名靠后的落选者,如果误以为低分是对过往成绩和工作的否定,容易打击其自信心和工作热情,影响工作状态。

对于参与竞聘的员工,给到竞聘者一份针对具体维度的优劣势特征,以及未来发展建议的综合评估报告,不仅能够提高其对竞聘结果的接受度,还能增进自我认识,促进自我改变和提升。

如果条件允许,跟上相应的培训,让其感受到组织是在帮他进步。总之,一份评估报告和后续的培训既给了候选人一个完整的反馈,又充分发挥了竞聘对组织和个人的价值。

9、竞聘的善后工作不能停!

竞聘后续:胜出者能力不行,落选者不干了,真是坑!

竞聘结束,结果公布,胜出者荣升上岗,落选者回归原位,并不意味着竞聘就结束了,只有善后工作做到位,竞聘项目才算成功落地。

落选的竞聘者必然产生心理冲突。对此,人力资源部门应有所预期,在人员离职时有接替计划,避免空缺风险。

对于表现优秀但竞聘失利的员工,提前做好应对方案,如对落选者进行安抚和反馈,强调竞聘不是对其工作的否定,合理认识优势和不足。同时建立人才储备库,防止优秀人才流失。

对于胜出的竞聘者,后续并不是可以安心任之。扶上马之后,还要送一程,并给予鞭策。

在上岗前,进行相应的岗前引导和培养规划,避免新人无法快速地融入新岗位,无法完成岗位绩效目标。

上岗后,可设置一定的试岗期(实习期),如果在一定时间内没有实现绩效目标,如不能胜任,可回原岗,或延长考察期。只有竞聘者适应了新的岗位,竞聘才算真正地成功。

10、结束语

在计划实施内部竞聘之前,要综合考量组织文化、竞聘目的、竞聘流程和方法、人力资源配套制度、岗位发展通道,确定竞聘岗位的任职资格条件、胜任力标准、候选人情况和诉求,以及竞聘中相关的人和事等。

以上潜在的“坑”,希望能帮你规避,实施一场漂亮的内部竞聘。

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